【実録・HRケーススタディ】有価証券報告書に「人材戦略の成果」をどう書くか？――経営戦略と人材充足率・業績を3年で接続した実例（2026年７月）

実際の支援事例をもとにストーリー形式でお届けします。
登場する企業名・人物名は仮名とし、数値・規模感も実態を反映しつつ一部調整しています。

本シリーズ「実録・HRケーススタディ」では、IGSの営業担当が日々向き合っている実際の企業相談をもとに、人事と経営のあいだで何が起きているのか、どこで判断や施策が止まりやすいのか、それをどう整理し、前に進めているのかをお伝えしています。

今回は、産業機器メーカーが「人材要件の定義→業績との相関実証→時系列での連動証明」という3年間のプロセスを経て、人的資本開示に自社固有のデータを持ち込むまでの実例をお届けします。

人的資本開示2年目の壁——「定性的なストーリー」から「データによる証明」へ

オフィスから見える夕暮れの街並みが、少しずつ濃い群青色に染まっていく。

ある産業機器メーカーの人事室で、タカシマはパソコンの画面と向き合ったまま動けずにいた。

画面上に広がっているのは、来期に向けた有価証券報告書の草案ファイルだ。

「……これでは、去年と同じになってしまうな」

前年、2026年3月期の開示では、義務化への対応として経営戦略と人材戦略の連動を定性的なストーリーで表現した。

社会の変化に合わせ、従来の製品販売から顧客の生産プロセス全体を改革する「コンサルティング型ソリューション」へと舵を切ること。

そして、それを担う人材を育成・獲得していくこと。

ストーリーとしてのまとまりは良く、社内からの異論も出なかった。

しかし、2027年3月期の開示を想像すると、タカシマの胸を占めていたのは強い危機感だった。

前年の記述は、いわば「こうありたい」という定性的な願望に過ぎなかった。

翌年は違う。投資家や社会が求めているのは、「その人材戦略によって、実際に経営戦略がどれほど進み、事業成果にどう結実しているのか」という、客観的で解像度の高い実データだ。

タカシマはここ数ヶ月、数々の人事セミナーに足を運び、他社の先進的な開示事例を読み込んだ。

しかし、自社のオフィスに戻り、自社の事業計画と照らし合わせると、いつも同じ壁に突き当たるのだった。

「他社の成功パターンをそのまま当てはめることはできない。自社にとっての『最適な人材要件』と『成果の証明』を、一体どうやってデータで示せばいいのだろうか？」

1年目：AIを活用したタスク分解で「未来の人材要件」を定義する

同社では長年、堅牢な製品と誠実な定期訪問によって、顧客との間に深い信頼関係を築いてきた。

しかし、顧客が抱える課題が「設備の導入」から「生産性全体の最適化や環境対応」へと高度化するにつれ、現場に求められる役割も変化しつつあった。

顧客自身も気づいていない潜在課題を見抜き、ともに解決策を作り上げるコンサルティング要素が強く求められるようになったのだ。

1年目の春、タカシマを中心に社内プロジェクトが立ち上がった。

しかし、議論はすぐに暗礁に乗り上げた。

「これからの営業には『高い課題解決力』と『変革マインド』が必要だ」

言葉にするのは簡単だった。

しかし、具体的にどのような行動やスキルを指すのかを掘り下げようとすると、人によって解釈がバラバラになり、現在の延長線上での議論に終始してしまう。

これまでにない新たな役割である以上、過去のハイパフォーマーを分析するだけでは未来の要件を描き切れなかったのだ。

打開策を模索するなかで出会ったのが、IGS（Institution for a Global Society）社だった。

IGSのアプローチは、タカシマたちの思考を根本から揺さぶった。

単に「抽象的な人物像」を議論するのではなく、独自AIを活用して「経営戦略を実現するために発生する具体的なタスク」を分解・整理していく手法だったからだ。

さらにそのタスク整理は、生成AIやテクノロジーを活用することを前提として行われた。

定型的な情報収集や資料作成などのタスクをテクノロジーが担うとしたら、人間が真に集中すべき「価値創造タスク」は何なのか。

「AIと協業する時代だからこそ、人が担うべき本当のコンサルティング・タスクが見えてくる」

外部の知見とテクノロジーの力を借りることで、解像度は一気に上がった。

自社が目指すべき新しいロールと、それに紐づく必要なスキルセットが、明確な言葉として立ち現れてきた。

1年目：人材要件と業績の相関をデータで実証する

新事業に向けた人材要件が完成し、社内の合意も得られた。しかし、タカシマの心にはまだ一つの疑問が残っていた。

「机上で定義したこの人材要件は、本当に『業績』につながるのだろうか？」

どんなに理論的に正しく見える人材像であっても、それが実際のビジネス成果と結びついている根拠がなければ、会社として大きなリソースを投じる決断はできない。

この疑問に答えたのが、IGSの能力測定ツール「GROW360+（グロー・サンロクマル・プラス）」だった。

プロジェクトチームは、新たに定義した人材要件に基づき、対象となる現場メンバーの能力測定を実施。

「GROW360+」を活用することで、従業員一人ひとりのスキルや気質（変わりにくい特性）が測定され、新人材要件に対する「適合度」が客観的な数値として可視化された。

そして、算出された「適合度スコア」と、現場で実際に上がっている「コンサルティング型案件の売上・粗利データ（業績指標）」を突き合わせ、統計的な相関分析を行った。

分析結果が出た日の会議室を、タカシマは忘れることができない。
モニターに映し出された散布図には、明確な傾向が表れていた。

「GROW360+」で算出された新人材要件への適合度が高い人物ほど、コンサルティング案件において高い業績を上げている傾向が見られたのだ。

「私たちが描いた人材像は、間違っていなかった」

定性的な仮説が、データによって裏付けられた瞬間だった。

能力測定からその定義の妥当性検証までをワンストップで完結できたことで、プロジェクトは大きな確信を得て、次なるフェーズへと進むことができた。

2年目：「一時点の相関」から「時系列での連動証明」へ

1年目の取り組みで「人材要件の正しさ」は示された。
2年目のテーマは「投資と変化の連動証明」へと進化した。

1年目の分析が「ある一時点での相関（点）」であったのに対し、2年目は「施策によって人材がどう変化し、それがどう業績変化につながったか（線）」を時系列で追いかけた。

同社では1年目の結果を受け、新人材要件に基づく育成研修や、適性に応じた配置転換を進めていた。

一定期間が経過したのち、再び「GROW360+」を用いて定点観測を実施。
各部門における「新要件を満たす人材の充足率」の変化と、同期間における「部門業績の変化」を詳細に追跡した。

結果は明確だった。

人材の充足率が向上した部門では、それに比例するようにコンサルティング事業の業績が拡大する傾向が見られたのだ。

さらに詳細な分析によって「どのような育成アプローチが充足率の向上に最も寄与しているか」という施策ごとの効果も浮かび上がってきた。

「人材投資によって人材充足率が上がり、それが業績を押し上げている」

経営戦略と人材戦略の連動が、数字としてつながった。

このデータを得たことで、人事の打ち手は大きく変わった。
効果の不透明な施策は淘汰され、充足率向上に最も効く施策へ集中してリソースを投じることができるようになったのだ。

経営陣への報告会でも、ファクトに基づいた戦略論議が交わされるようになり、人事室への信頼は揺るぎないものとなっていった。

3年目：再現性の確立と、採用・育成の最適化

過去2年間のデータを積み重ねたことで、「人材充足率が高まれば業績が向上する」というメカニズムには再現性があることが示されていた。

3年目の取り組みの焦点は、「いかに効率よく、再現性をもって充足率を高めていくか」という運用の最適化に移っていた。

「GROW360+」の分析によって、新事業で活躍する人材が共通して持つ気質（変わりにくい特性）の傾向が把握できていたため、まず採用手法を根本からアップデートした。

選考段階で「GROW360+」を活用し、自社の新要件に対するポテンシャルを備えた人材を精度高く見極められるようになった。

また、入社後や既存社員の育成においても、個々の能力スコアに基づいて「どのスキルを重点的に伸ばせば最も効率的に充足率に寄与するか」をパーソナライズし、効率的な育成プログラムを提供した。

育成と採用の歯車が噛み合い、組織全体のトランスフォーメーションは加速していった。

3年後：自社固有のデータが、人的資本開示の「答え」になる

再び、二月の夕暮れ。

タカシマは、新年度に向けた有価証券報告書のファイルを開いていた。

画面に並ぶ文字を見つめる視線には、2年前のような迷いや焦りはなかった。

画面に打たれていくのは、自社の変革のプロセスと、それを証明する客観的なデータだ。

「経営戦略の転換に伴い、必要とされるタスクとスキルを再定義した」「『GROW360+』を活用した能力測定により、人材要件と業績の相関を実証した」
「時系列データに基づき、人材充足率の向上が事業成長を牽引していることを確認し、最適な育成・採用施策へ投資を集中させている」

そこにあるのは、どこかの先進事例を模倣した言葉ではない。
自社が3年間かけて積み上げてきた、自社固有の人的資本ストーリーだった。

他社の事例を探し回り、自社はどうすべきかと悩んでいた日々は、もう遠い過去のことだ。

自社の事業と誠実に向き合い、データを羅針盤にして歩んできた道筋こそが、最も説得力のある答えだったのだから。

タカシマは静かにうなずくと、確定キーを押した。

人的資本開示に向けた人材要件の定義・能力測定・業績との接続についてご関心のある方は、ぜひ「GROW360+」のページをご覧ください。

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