日本郵便が挑むDX人材育成戦略

2022 年 1 月 17 日（月）、「日本企業のポテンシャルを解き放つ―DX×3P経営」(英治出版)の出版を記念し、日本郵便株式会社とInstitution for a Global Society株式会社の対談イベントを開催しました。

著者である IGS 代表 福原が書籍の執筆背景をご紹介するほか、日本郵便が歩んできたDX組織への改革のロード マップを、執行役員人事部長 三苫倫理氏に語っていただきながら、伝統企業の DX によるポテンシャルについての対談をお届けいたしました。

このイベントの模様を前後編の２回に分けてレポートします。
今回は前編として、三苫氏による「日本郵便のDX人材育成戦略」のプレゼンテーションの模様を中心にお届けします。なお、モデレーターは『DX×３P経営』担当編集者である英治出版 下田理氏が務めました。
後編は三苫氏、福原による対談の模様をお届けします。

登壇者紹介

三苫 倫理
日本郵便株式会社 執行役員人事部長

2000年に当時の郵政省に入省し、放送行政などの情報通信事業や郵政民営化に携わったのち、2007年、郵政民営化により発足した郵政グループに入社。全国津々浦々の郵便局で窓口サービスを提供する郵便局株式会社で、経営企画部門マネジャー等を歴任。2017年より日本郵便株式会社郵便・物流業務統括部長として、宅配クライシス、ウィズコロナなどめまぐるしく変動する物流業界でオペレーションの運用・変革に携わったのち、2020年に最年少で同社執行役員、2021年から現職。

福原 正大
Institution for a Global Society CEO

慶應義塾大学経済学部卒業、欧州経営大学院（INSEAD）MBA、グランゼコールHEC国際金融修士（最優秀賞）、筑波大学博士課程修了。博士(経営学)。東京銀行（現三菱UFJ銀行）、バークレーズ・グローバル・インベスターズ（現ブラックロック）最年少マネージングディレクター（MD）、日本法人の取締役を歴任。世界のiShares創設時にMDとして深く関与。2010年IGS株式会社を創設。2016年2月より、人工知能とビッグデータを活用して、採用や企業の組織分析を行う「GROW」サービスを開始。人材・組織データ分析に基づくコンサルティングを複数の大手企業に提供し、「攻めのDX」に向けた組織変革を支援する。経済産業省・一橋大学大学院共同発案「デジタル・トランスフォーメーション・フォーラム」はじめ、DXに関する企業幹部向けの講演も多数。

下田 理（モデレーター）
英治出版プロデューサー
1981年福岡県生まれ。ITコンサルティング企業勤務を経て現職。ソーシャルビジネス、平和構築、組織開発、教育分野の本をプロデュース。『ティール組織』『なぜ人と組織は変われないのか』『私たちは子どもに何ができるのか』などを手がける。日本初のティール組織のカンファレンス「Teal Journey Campus」の開催（2019年）、チームの自律的な進化を支援する「Team Journey Supporter」の設計・開発（2020年）など、書籍編集以外の事業開発にも携わっている。

目次

１.DX推進の３つの罠
２.「後頭部を鈍器で殴られた」衝撃　DX人材育成プログラム
３.第一歩は「DXを自分事に 」
４.DXバイアス測定で芽生えた危機意識
５.人材の成長を組織全体の変革へ
６.教育プログラムで実感した組織のポテンシャル
７.プログラム参加者には実務現場でも変化が
8.人を変え、組織を変え、風土を変える

DX推進３つの罠

福原：
改めましてIGSの福原と申します。

一時期、世界のTOP企業50社のうち32社が日本の大企業だった「Society3.0」の時代は終わり、今やGAFA4社の時価総額合計が、日本の全上場企業の企業価値を足しても適わない「Society5.0」の時代に入りました。

今後DXが求められる日本の大企業ですが、陥りやすい3つの罠があります。
以前の考え方のまま将来につながらないデータを集めてしまう「Philosophy」の罠。過去の成功体験に縛られた組織の中で、変化のために挑戦するというリスクを取りたがらない人材を育ててしまう「People」の罠。既存主力事業とのバランスを取りながら、新しいことにも大胆に挑戦できるような仕組み・プロセスが整っておらず、一向に新規が進まない「Process」の罠です。

この3つの罠、言わば3P（Philosophy・People・Process）への対応が、これから日本の大企業が巻き返しを図っていく上で重要なポイントになります。
（※プレゼンの内容を詳しくお知りになりたい方はコチラをご覧ください。）

IGS代表 福原正大 著「日本企業のポテンシャルを解き放つ―DX×3P経営」(英治出版)より抜粋

福原：
その点で、本日三苫様にお話いただく日本郵便という組織の取り組みは、5年後ワクワクする未来を迎えることになるのではないでしょうか。

下田：
福原さん、3Pという１日中議論できそうなテーマを15分に凝縮していただきありがとうございました。続きまして三苫さんにお話を伺いたいと思います。よろしくお願いします。

三苫：
改めて皆さまこんばんは。日本郵便の人事部長の三苫でございます。本日はよろしくお願いいたします。日本郵便のDX人材育成について、ご紹介させていただきたいと思います。

私どものDX人材育成戦略の全体を段階的にご説明します。端的に申し上げるならば、組織の上から攻め、機運が高まり一定の基盤ができたところで社内の各所にリーダーをつくる、という作戦に沿い、現在人材育成に努めているところでございます。

「後頭部を鈍器で殴られた」衝撃　DX人材育成プログラム

三苫：
まず「STEP0」が2018年度頃のこと。当時の経営トップがDXに関する発信をし始めました。経営層レベルでリーダーをつくるため、役員になる前のクラスの人間を毎年養成プログラムに派遣し始めたのです。

「攻めのDXに精通した次世代経営者候補」養成のために、DXへの理解、DX変革を率いるためのリーダーシップスタイルなどを学ぶという内容でした。IGSの福原先生もAIビッグデータの講師として参加されていて、私もそこでご縁をいただきました。

日本郵便のDX人材育成戦略

三苫：
その時、後頭部を鈍器で殴られたような印象を持ったことを今でもはっきりと覚えております。それまではDXといっても「デジタル化でしょ？技術を使って何かをやるんでしょ？」という程度の理解でした。それが福原先生はじめ皆様からの講義を受け、メンバーで議論し、デジタルに向き合う考え方がガラリと変わり、ワクワクする印象を感じました。

その衝撃を共有しようと、個人レベルで部内のメンバーに共有していたところ、人事の育成チームから、体系的なDX人材育成をやりたいとの提案が出てきて、「STEP1」の段階へ進むことになりました。

第一歩は「DXを自分事に 」

三苫：
「STEP1」で取り組んだことは「マネジメント層への教育」です。
当時、DXに関するインプットは、若手に対しては少ないながらも行っていましたが、ビジネスと事業を牽引する私ども管理者層と事業を牽引する本社の幹部層に対しては、ほとんどできていないという状況でした。そこで、まずは本社の幹部層に投資し、意識を醸成していこうというのが「STEP1」の動きです。

具体的には、IGS福原先生にご支援をいただきセミナーを開催しました。DXとは？単なるデジタル化や技術導入との違いは？世の中の変化やトレンドは？などをテーマに、短い時でも2時間、長い時は4、5時間かけ、「自分事化」するきっかけづくりを行いました。

先程、福原先生からご説明がありました「DXバイアス」や「意思決定」に関するアセスメントも、社内のマネジメント層はほぼ全員が受けています。

->DXバイアスについて詳しく知りたい方こちら

DXバイアス測定で芽生えた危機意識

三苫：
アセスメントの結果としては、予想通りと言いますか、他の日本企業と比べてもアナログ思考であったり、リスクへの姿勢が低いといった、かなりエッジが効いた結果でした。

ただ、改めて現状認識ができたことにより、今後デジタル前提のビジネスを再構築していかないと我々も生き残れない、という危機意識が経営マネジメント層にも生まれたのではないかと思っています。

DxGROWフィードバックレポートのサンプル

三苫：
こうして、本社の幹部層ほぼ全員に、段階的にプログラムを展開してきたところです。幹部層の一人ひとりがDXのリーダーになることが理想ではありますが、当然そんなことはあり得ません。それでも、DXに対する最低限の認識は共有され、これがあったからこそ、次のステップにつながったのではないかと思います。

人材の成長を組織全体の変革へ

三苫：
幹部層がDXの重要性やその概要を認識し始めたタイミングで、
「STEP2」として実務を担うリーダーを育てるためのプログラムにチャレンジしました。

研修の成果や人材のパフォーマンスには、「意欲」が強く関わると考え、部署や役職、年齢にこだわらず、本社内から挙手制で候補者を募ったところ、結果として予定の枠以上の方に参加してもらいました。

対象ですが、IT分野や社内の新規事業といった分野の中から一部の人間に集中的にインプットさせるのではなく、部署に制限を設けず、あえて広い部署から募りました。同時多発的にDX人材をつくっていこうという考えです。組織全体が変革するためには、人材を全社的につくり上げていくことが重要だろうと思ったのです。

教育プログラムで実感した組織のポテンシャル

三苫：
プログラムの目的は、より実践的な実務のリーダーを育成することでしたので、知識と経験のある福原先生率いるIGSの皆様にプログラムを実施していただきました。新しい価値創造をするためのマインドや、その基本姿勢を獲得するためのプログラムです。私としては、非常に意味があったなと、手応えを感じています。

具体的なプログラムの内容としては、一度に参加するメンバーが20人〜30人規模。実際に学んだことを活かすためにグループに分かれて話し合い、最終的にビジネスとしての提案をしてもらいました。私もそれに参加し彼らの提案を聞き、手前味噌ではあるのですが、正直これはなかなか凄かったです。

三苫：
これまで様々な研修で聞いたものと比べても比較にならないほど説得力があり、かつ非常にワクワクする、新しい価値を生み出そうとしている。そんなチャレンジ、ポテンシャルを強く感じました。この方向性は間違っていないなと1回目で思ったわけです。

プログラム参加者には実務現場でも変化が

三苫：
プログラム参加者への職場からのフィードバックを見ると、「具体的な変化が見られる」という声がありました。ここでその内容を少しご紹介したいと思います。

まずは彼らの上司から、「参加の前後で、仕事に向き合うアプローチや意識が変わった」という声を複数聞くことができました。

また、参加者本人からは、このプログラムを受けるまでは、「データサイエンティストと議論したこともない」「何を話していいかわからない」と思っていた者が、対等な議論ができるようになったり、納品されるデータの意味が掴めるようになり、確認まで自分でできるようになったという声も聞いています。

他にも、実際にPythonを使ってプロトタイプのプログラムをつくり実務に導入するなど、新しく学んだことを仕事に導入しようと実践している社員も複数名出ているということです。

プログラムが参加者の持続的な成長に繋がり、事業自体への貢献にも繋がっているのだと思います。更に、先陣の成果活用を見た後輩たちも、プログラムへの興味を持ち、参加していくという好循環も生まれているようです。

人を変え、組織を変え、風土を変える

三苫：
今の目標は、まずは実務リーダーを100人育成することです。ただ数を増やすだけではなく、来年度は質的な成果にもつなげていきたいと考えています。たとえば、このプログラム参加者からメンバーを選抜し、実運用に近い形のビジネスやMVP開発やビジネスを行うといったチャレンジを、と考えています。

「STEP3」は風土定着。日本郵便だけではなく、日本郵政グループ全体の中期経営計画『JPビジョン2025』に、DXに対する対応を重要な柱として掲げているところです。全体のリテラシー向上に関わる運用については、グループ全体で底上げを図ることを前提として、「STEP2」のように具体的・実践的なリーダーを量的にも質的にも増やしていこうと考えています。

三苫：
まだまだよちよち歩きのレベルかもしれませんが、取り組みによって会社も着実に変わってきたと、手応えを感じているところです。この方向性を強化して広げ、人を育てるのはもちろん、組織の持続的な成長ということに繋げていかなくてはなりません。

福原先生はじめ皆様のご支援をいただきながら、社内を一歩ずつでも二歩ずつでも変革していきたいと思います。以上、日本郵便のDX人材の育成についてご紹介いたしました。

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後編では三苫氏、福原による対談の模様をお届けします。ぜひご覧ください。